極秘のネタはこれだ

リーダーシップ論―いま何をすべきか (ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス経営論集)

ジョン・P. コッター
販売価格： ￥ 2,520
人気ランキング： 23538位
おすすめ度：

変革に携わっている方なら役に立つ内容ばかり！
組織変革に長年関わっている立場からこの本を読んで改めてはっきりと分かったことがある。
それは、「リーダシップ」と「マネジメント」ははっきりと分けて考えるべきだといういうこと。これを端的に表現しているのは、「リーダーシップとは変革を成し遂げる力量を指す」という言葉。逆を言えば、変革を成し遂げられないということは、リーダーシップがないということである。組織に属する人なら、この点は組織内を見てみると腑に落ちることが多いはず。

第２章「人を動かすパワーをどう獲得し行使するか？」では、人を動かすインフォーマルな４つのパワーについて述べているが、実際に経験のある人なら腑に落ちる内容ばかりだと思う。体系的に整理されていて、どういうパワーを使っているのかを理解して活用するのとしないのでは差が生じるはず。

第５章「変革への抵抗にどう対応するか？」では、どのように抵抗に対処すべきかという点が分かりやすく整理されている。実際に試行錯誤して対応していった経験の後、これを読んでみて全くその通り！と思わずにはいられなかった。こういったポイントを押さえながら変革を推進できるかどうかで、成果のスピード、失敗の確率を減らすことに大きな差がでると思う。

第４章「変革プロセス　その８段階」は、別途「企業変革力」や「企業変革ノート」と詳細に書かれた本があるので、より詳しく知りたければそちらを読むとよい。

変革に携わっている方なら役に立つ内容ばかり、自分が実践できているところ・いないところ、そういう確認に使ってもよいと思う。

史上最年少３４歳でハーバード大学の正教授となった著者の論文集
複数論文をまとめたものだが、当たり外れはある。
古いものは1970年代の論文なので、時代遅れの感は否めない記述はあるものの、逆に古典として考えて読めば、本質的なものを抽出できる。
ハーバードの真のエリートが書いた書物なので、その意見、ものの見方は知っておいて損はない。

役立った記述のダイジェスト版は、以下である。

→組織変革の8段階プロセス
　1.　危機感を醸成する
　2.　強力なチームを作る
　3.　ビジョンを構築
　4.　ビジョンを組織内に伝達
　5.　社員がビジョンに向けて行動するように、エンパワーメントを実施する
　6.　信頼を勝ち取り、批判を鎮めるために、短期間に十分な成果を上げる。
　7.　活動に弾みをつけ、その余勢を駆って、変革を成し遂げる上でのより困難な課題に挑む。
　8.　新しい行動様式を組織文化の一部として根付かせる

→リーダーシップ
　ビジョンと戦略をつくり上げる。
　人々を結集する。
　ビジョンの実現を目指して人々に対してエンパワーメントを行う。
　これらを障害を乗り越えてでも実現できる力

→リーダーシップとマネジメントの違い
　「マネジメント｣とは、既存のシステムの運営を続けること
　「リーダーシップ｣は人と組織文化に訴えかけることで機能する、柔軟で熱いもの、組織をよりよくするための変革、とりわけ大変革を推進する
　両者を区別することは何にもまして重要

→リーダーとしての仕事
　ビジョンと戦略をつくり上げ、複雑ではあるが同じベクトルを持つ人脈を背景に実行力を築き、社員のやる気を引き出すことでビジョンと戦略を遂行する
　ビジョン創造、複雑な人心の統合、動機付け
　できるエグゼクティブは、ほとんどの時間を誰か（しかも自分の部下とは限らない誰か）と話して過ごしている。

→動機付け
　壮大なビジョンを夢ではなく現実のものにするには、強烈なエネルギーが必要
　動機付けと啓発によって、人々の内なるエネルギーを燃え立たせる
　達成感、帰属感、認められたいという気持ち、自尊心、自分の人生を自分で切り開いているという実感、理想に従って生きているという思いなど、人間としての基本的な欲求を満足させる。
　根源的な欲求を満たされるのは、人間にとってこたえられないものであり、それが大きなエネルギー源となる。
　有能なリーダーは、人々を動機づける術に長けている。
　相手の価値観に訴え、組織のビジョンをはっきり伝えようとするため、仕事に対するロイヤリティを高める。
　皆と一緒になってビジョンの実現方法を決めようとするため、組織を動かしているという実感を社員に与える。
　成功を認め、褒め称える。
　組織内の他の人々を啓発してリーダーシップを発揮させる。

→有能なマネジャー
　上司が無能な場合には、ちゃんと責任を果たすよう、上司をマネジメントする

→威力を発揮する図表
　社内の廊下に表やグラフをデカデカと貼り出す
　グループ別の生産量と品質レベルが分かる
　6ヵ月後には効果を発揮しはじめ、1年も経つと目に見える成果となって現れた。それがビジョンに威信を与え、さらに多くの社員の熱意を引き出す呼び水となった。




思考に奥深さが感じられない
各章（論文）ともうまくまとめてあり、論旨がはっきりしているので、筆者が優秀であることを感じさせるがそれだけである。これを読んで発想やものの見方が変わるということはなかった。
優秀なリーダーはこうであるとは書いてあるが、優秀なリーダーになるためにこうしなさいとは書いていないため、結局リーダーシップは才能によるのか？と思ってしまった。
マネジメントとの比較においてリーダーシップとは何かについての定義、変革を進める上でのプロセスについては為になった。